3 cose che servono per implementare una cultura del ‘self-management’.

Oggi parlare di Olocrazia è un tema caldo. “Ha un fascino tutto suo l’idea che le organizzazioni possano essere gestite autonomamente, grazie alla definizione di uno scopo non solo di business funzionano meglio, e questo attrae la nostra attenzione “.
– Sunny Grosso, Coachsultant DH

In DH, ci racconta Sunny Grosso, si è passati all’autogestione più di un anno fa, seguendo la strada di organizzazioni più grandi come Patagonia, Whole Foods e Zappos.com. Da allora, si sono state indicazioni e insegnamenti che ora si stanno applicando nel lavoro di consulenza.

Molti chiedono, come si fa a sapere se la propria organizzazione è pronta ad un’autogestione?

Per analizzare lo stadio di evoluzione dell’organizzazione, Sunny Grosso ha descritto recentemente in Training Magazine tre concetti che possono contribuire a rappresentare la propria azienda e quindi a cambiare i giochi:

1. SIAMO TUTTI LEADER

In autogestione, il ruolo dei leader si evolve a quello di un servo-leader che abilita e ispira. I leader aiutano gli individui a realizzare il loro scopo unico e ad allinearlo con lo scopo dell’organizzazione.

2. ESSERE ORIENTATI ALLO SCOPO

Nelle organizzazioni autogestite, la missione va oltre quella di fare soldi o di vincere, e si rivolge a dare contributi preziosi a una causa che eleva l’umanità. Nulla da poco! Non si è più mossi da un lavoro a tempo né da un lavoro che misura gli obiettivi, ma da qualcosa che migliora la vita!

3. TRASPARENZA

In un’organizzazione trasparente, le informazioni non sono più merce; scorrono liberamente. La trasparenza rimuove le ombre, i silos e la paura di far conoscere, per liberare tutti fino a concentrarsi sul lavoro che conta.


Questo articolo è stato tradotto per un pubblico italiano. L’Articolo originale è di Sunny Grosso ed è disponibile su blog.deliveringhappiness.com

Come coinvolgere la nuova generazione? Più scambio di valori e cultura.

I Millennials, dipendenti dagli “smart phone” e indipendenti dal ‘posto di lavoro’, sono “job-hoppers” e stanno crescendo come forza occupata negli uffici di tutto il mondo.

Statisticamente, questi professionisti di età compresa tra i 36 anni in giù, entro il 2020 saranno più di metà dei lavoratori del globo. Qui vogliamo raccontare un punto di vista sul come attrarre, motivare e trattenere questa generazione.

Mentre ammiriamo il loro sapere tecnologico e la capacità di problem solving, abbiamo tutti sentito storie disparate sul divario che il loro approccio può causare sul posto di lavoro. Così quali sono le leve che motivano la Nuova Generazione, e come facciamo a lasciare che i loro brillanti talenti si realizzino per affrontare le nuove sfide, è il nostro interrogativo.

Nella community di Delivering Happiness è stato sviluppato un framework per sostenere una forte cultura nel luogo di lavoro superando il fatto che la cultura, fino ad oggi, è stata considerata un tabù. Il framework si concentra su cinque elementi fondamentali, il primo elemento sono i valori, si stratifica poi nelle tre leve della felicità, che comprendono il senso di progresso, la connessione con i colleghi e un senso di controllo, infine mette lo scopo al centro.

Con l’ascesa della generazione dei Millennials, vediamo più che mai che questi elementi non sono solo “belli” da avere, ma sono richiesti e necessari.

La nuova generazione è abbastanza disposta a lasciare l’impiego che non abbia questi requisiti, e le imprese si stanno rendendo conto che devono incorporare questi elementi nel loro DNA per attirare, motivare e mantenere la forza lavoro del futuro.

La buona notizia è che questi sono gli stessi elementi con cui Delivering Happiness ha lavorato per anni per migliorare la cultura del luogo di lavoro e la felicità dei dipendenti, indipendentemente dal background, dall’etnia o dall’età.

Se già l’impatto della cultura sul posto di lavoro è considerevole, ora la domanda è come può la spinta dei Millennials indurre la cultura esistente a passare ad un livello successivo?

Ecco alcune cose cruciali da considerare nello sviluppo di una cultura fiorente che attrae e motiva i Millennials, ma serve anche per unire e ispirare il resto della forza lavoro tutta.

Scopo. I Millennials sono ben noti per il loro desiderio di uno scopo più elevato e un significato più profondo nel loro lavoro. Hanno visto recessioni e cicli economici globali e sono sottoposti alla massima velocità di informazioni mai conosciuta, insieme all’erosione dell’equilibrio tra lavoro e vita. Non è una sorpresa, che i Millennials richiedano un livello di senso più profondo rispetto ai loro predecessori. Essi ricercano l’impatto immediato del loro lavoro al fine di immaginare il proprio futuro, in questo mondo in rapida evoluzione.

Eppure, sono il segmento più ‘sconnesso’ della forza lavoro (71% disimpegnato). Secondo Gallup, meno di un terzo dei Millennials sente che la missione o lo scopo della loro organizzazione dà significato al loro lavoro. In assenza di significato, si disimpegnano rapidamente, spesso mettendo in crisi elementi come la fedeltà alla squadra, il sostegno ai colleghi o la qualità, creando una dicotomia sfidante.

Lo stile di leadership è un elemento importante della soluzione. I lavoratori con un alto senso di scopo spesso hanno leaders che li motivano e li ispirano per il futuro. Ma per impegnarsi in maniera sostenibile sui Millennials, dobbiamo anche appellarci al loro senso individuale di scopo e aiutarli ad allinearlo alla missione dell’organizzazione. In questo modo, cominciamo dalla fonte della motivazione personale e vediamo come, il ruolo che l’individuo svolge ha la capacità di prosperare nell’intera comunità. Gallup rivela che “è possibile aumentare il coinvolgimento dei Millennials dal 14% al 67%, concentrandosi semplicemente sull’allineamento della missione”.

Per il resto di noi, accogliendo questo cambiamento e muovendoci verso ciò che alcuni chiamano Economia di Scopo, questa è una straordinaria opportunità per allineare la felicità personale con i risultati aziendali e lo scopo più alto del nostro lavoro.

L’altra area da considerare per costruire una fiorente cultura per i Millennials è quella che il framework identifica con le tre leve della felicità: progresso, controllo e connessione. Questi elementi, identificati dalla scienza della felicità e più volte testati, possono essere utilizzati come leve per costruire una felice e mirata cultura nel posto di lavoro.

Il progresso riguarda la definizione di parametri incrementali che possono essere raggiunti in brevi periodi di tempo. Ma vogliamo andare al di là di ciò, aiutare i Millennials e i collaboratori tutti a riconoscere i progressi realizzati sia individualmente che come team. Ciò include ricompense comportamentali, riconoscimento sociale, feedback, crescita e apprendimento. Questi sono tutti fondamentali per attirare e mantenere ingaggiata la prossima generazione – il 59% dei Millennials definisce “l’opportunità di crescita” un fattore decisivo nella selezione del posto di lavoro. È importante notare che, essendo cresciuti nell’età di Internet, i Millennials non limitano la loro crescita professionale al posto di lavoro. L’opportunità e la sfida per le imprese è la creazione creativa di modi per aiutare i collaboratori a comprendere i progressi a livello personale e sviluppare la persona nella cultura generale come individuo dalle qualità uniche.

Un approccio, che ha in se molti vantaggi, è quello di offrire mentorship ai propri collaboratori. I Millennials rispettano e cercano attivamente la conoscenza specializzata dei loro colleghi. Le relazioni di mentoring possono anche essere un potente strumento per colmare la distanza tra generazioni, creare azioni di ‘impollinazione’ di competenze e mantenere nell’organizzazione i talenti migliori. Inoltre, il mentoring aiuta a costruire lo scopo, in quanto i Millennials, attraverso questa attività, sperimentano più fedeltà e significato nel loro lavoro quando hanno persone, non progetti, come ancore.

Il controllo è qui inteso come sinonimo di autonomia, come la consapevolezza di essere padrone del proprio destino professionale. Si accompagna con la fiducia, quando viene estesa la delega al controllo, si crea la fiducia e viceversa. La messa a fuoco di una cultura di successo si basa sul significato che si attribuisce al controllo. Ciò potrebbe includere piani di lavoro flessibili, la direzione della carriera, la scelta dei titoli di ruolo, l’accesso alle decisioni con impatto diretto e, in particolare, la trasparenza e l’accesso alle informazioni.

Il coaching nella gestione dell’organizzazione è un trend crescente. I Millennials non vogliono i capi, vogliono gli allenatori che si preoccupino di loro e li aiutino a crescere. Un nuovo approccio al coaching permette ai 20enni di dimostrare le proprie capacità di autogestione. Chiede loro di formulare un piano per la crescita personale nei prossimi 6 mesi, mettendoli al timone della propria nave e potenziandoli come self-leaders. Quando avranno raggiunto i loro benchmarks, allora vanno premiati, sostenendo il loro senso di progresso insieme al loro senso di controllo.

La connessione è la forza centrale per le organizzazioni fiorenti. È il legame critico che detiene i rapporti, i progetti e le organizzazioni insieme, aumentando l’empatia, il lavoro di squadra, la resilienza personale e, in ultima analisi, il successo. Quando ci sentiamo uniti, ci sentiamo più determinati sia per il nostro che per l’altrui successo. Non trattiamo mai abbastanza dei risultati di questa leva!

Mentre la generazione più collegata digitalmente si sente tanto più realizzata quanto più è larga la propria cerchia, con oltre l’85% di possessori di smartphone, l’opportunità per le organizzazioni è di promuovere la profondità delle connessioni. L’opportunità diventa il promuovere le connessioni personali attraverso i diversi reparti dell’azienda e tra le generazioni con eventi sociali e eventi formativi. Organizzazioni come Evernote e Hubspot, solo per fare un esempio, incoraggiano i dirigenti e i dipendenti a offrire lezioni reciproche, cuocere insieme frittelle per la colazione e fare turni per servirsi l’espresso. Oppure, è possibile iniziare semplicemente aprendo i meeting con una domanda che invoglia alla connessione come ad esempio: Qual è stato il tuo sogno ricorrente, cosa volevi fare da grande? Un modo per incoraggiare le connessioni autentiche per crescere in modo organico e guardare al supporto, alla collaborazione, all’innovazione e alla produttività.

Mentre sviluppiamo le modalità di ingaggio per impegnare i Millennials nelle nostre organizzazioni, è fondamentale pensare alla nostra cultura a lungo termine e a come stiamo unendo e facendo crescere il resto dei nostri collaboratori. Viene naturale riconoscere che il più grande motivatore per i Millennials è lo stesso di quello delle generazioni passate: uno scopo più alto. Possiamo utilizzare i cambiamenti richiesti per definire uno scopo più alto, per elevare l’intero ecosistema, dai singoli individui, ai team,  all’organizzazione, alla nostra comunità di clienti e partner. Inizia dallo scopo per aggiungere poi le leve della felicità!

Il framework di Delivering Happiness è stato creato per aiutare le organizzazioni ad aumentare la felicità e il successo di tutti i collaboratori unitamente all’ingresso della nuova meravigliosa e impegnativa generazione.

Allora, quale sarà l’impatto di questa generazione sulla cultura del tuo posto di lavoro? Come servirà a migliorare la felicità e le prestazioni di tutti i tuoi collaboratori? Ci piacerebbe avere il tuo parere.


Questo articolo è stato tradotto per un pubblico italiano. L’Articolo originale è di Sunny Grosso ed è disponibile su blog.deliveringhappiness.com

Come creare una MVC (Minimum Viable Culture)

Il termine “Minimum Viable Product” è ben conosciuto nel mondo delle start-ups.

Nello sviluppo di un prodotto innovativo, il prodotto minimo funzionante (Minimum Viable Product “MVP”) è il prodotto con il più alto ritorno sugli investimenti rispetto al rischio. Il termine è stato coniato e definito da Frank Robinson, e reso popolare da Steve Blank e Eric Ries. (wikipedia)

Nell’ambito delle start-up la questione è, se le imprese sono state finanziate, in base a quale valutazione lo sono state, hanno o meno raggiunto il proverbiale fit prodotto-mercato, hanno o meno un modello di business scalabile? Quando viceversa si parla dei fondatori, ciò che conta è se hanno o meno avuto precedenti exit di successo. Qual’è il loro track record? Hanno gestito o meno società quotate?…

Tuttavia, riteniamo che se la vostra intenzione è quella di costruire o investire in una azienda per creare valore sostenibile, non è più possibile ignorare il fattore Culturale, anche se la società è composta da soli due fondatori che hanno iniziato l’attività in un garage da qualche parte.

Crediamo che, ancor prima di tentare di costruire un Minimum Viable Product si debba stabilire se il team, non importa quanto piccolo, abbia una Minimum Viable Culture capace di trasferire la propria proposta di valore.

Una Minimum Viable Culture (MVC) consiste in una iniziale serie di valori e finalità condivise che dà senso alla nuova società e costituisce al tempo stesso una sfida, per il team di fondatori, a individuare la proposta di valore della società e a diffonderla eccezionalmente bene.

Mentre passiamo in rassegna le parole chiave in questa affermazione, possiamo concludere quanto segue:

Ogni persona del team di fondatori porta con se un insieme di valori che formeranno il DNA Culturale dell’organizzazione:

  • Quali valori sono condivisi tra i co-fondatori e i membri del team della NewCo?
  • Cos’è personalmente cruciale per ogni co-fondatore e membro del team? Per che cosa vale la pena lottare dal mattino alla sera?
  • Qual è quella cosa per la quale si sentono inesorabilmente motivati a fare qualunque cosa?
  • Qualcuna di queste risposte è compatibile con la cultura dei co-fondatori e da tutti loro condivisa?

I valori iniziali della società e il suo scopo non devono solo essere condivisi dai fondatori, essi dovrebbero anche permettere di adattare rapidamente la stategia al mutare delle circostanze così come di trovare un fit di prodotto-mercato e una proposizione di valore valida:

  • I valori condivisi, rafforzano le capacità di adattamento del team?
  • I valori condivisi, migliorano la capacità di leadership?
  • C’è un atteggiamento positivo verso il cambiamento continuo?
  • I valori condivisi, aiutano il diffondersi di una cultura della fiducia?

I valori iniziali della società e il suo scopo non devono solo essere condivisi dai fondatori, ed essere adattivi, essi dovrebbero essere anche definiti in modo talmente strategico da far intendere eccezionalmente bene la proposta di valore della società ai destinati.

  • I valori condivisi, sono sfidanti per il team? permettono al team di fare il proprio meglio?
  • I valori condivisi possono veramente diventare il fondamento attraverso il quale è possibile differenziarsi ed essere capaci si ispirare nuove storie?
  • Lo scopo condiviso è tratto da un ideale significativo e stimolante (e non solo dl risultato di una transazione)?
  • I valori condivisi e lo scopo della società permettono di attrarre dipendenti e partner di talento?
  • Il modo di esprimere di questi valori condivisi e lo scopo attrae più clienti?

Una Minimal Viable Culture non è definitiva, proprio come Minimal Viable Produc non è finito. In quanto tale, una MVC è semplicemente una base per quello che dovrebbe diventare una forte cultura capace di migliorare le prestazioni e che consente all’azienda di evolversi e prosperare. Dovrebbe essere definita e accuratamente discussa dai co-fondatori come un passo preliminare prima di iniziare il viaggio incerto ed epico di costruzione di una nuova società.

Per facilitare la definizione della MVC, abbiamo progettato il Culture Canvas. Si può riempire ciascuno dei blocchi del Canvas e così discutere diversi scenari, così come si testano diverse proposte di valore, mentre si incorporando i feedback dei clienti e altri dati di performance. È possibile utilizzare il Culture Canvas in accordo con il Business Model Canvas di Alexander Osterwalder.

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Se siete interessati a saperne di più, scriveteci un messaggio (contatti), potremmo organizzare un webcall per approfondire tutti gli aspetti del MVC.


Questo articolo è stato tradotto per un pubblico italiano. L’Articolo originale è di Javier Munoz ed è disponibile su blog.deliveringhappiness.com

Come aumentare la produttività: autonomia, padronanza e scopo

Il denaro non è la motivazione più potente o efficace.

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Già nel 1970, lo psicologo Edward Deci condusse un esperimento che mostrò come gli studenti incentivati con soldi a risolvere un puzzle, in realtà il compito li rese meno interessati a lavorare su questi dopo essere stati pagati.

Nel frattempo, un altro gruppo di studenti cui non erano stati offerti soldi, lavorò sul puzzle più a lungo e con più interesse.

Il lavoro di Deci ha scoperto la differenza significativa tra motivazione estrinseca, proveniente da fonti esterne, e motivazione intrinseca, il genere di motivazione che viene da dentro di noi.

Come si fà a raggiungere tale motivazione intrinseca? Daniel Pink, nel suo libro, Drive, elenca tre elementi della formula motivazionale: l’autonomia, la padronanza e lo scopo.

In situazioni in cui le persone sono pagate abbastanza, questo trio ci stimola a fare il nostro lavoro migliore.

Scorriamolo in dettaglio:

Autonomia

La nostra auto-direzione è una naturale inclinazione. Si guardi al semplice esempio di come i bambini giocano ed esplorano tutti da soli. Abbiamo tutti un’ autonomia interna.

Deci, e il suo collega Richard Ryan, hanno continuato ad esplorare la natura di quella che viene chiamata la teoria dell’ auto-determinazione, una teoria della motivazione che tiene conto dei bisogni psicologici delle persone. In uno studio con dei lavoratori di una banca d’investimento, essi hanno scoperto che i manager che hanno offerto “sostegno e autonomia” – il che significa che hanno aiutato i dipendenti a fare progressi, dando un feedback significativo, aiutando alla scelta su come fare le cose e utilizzando l’incoraggiamento – hanno ottenuto l’effetto di accrescere la soddisfazione sul lavoro e migliori prestazioni.

Nei luoghi di lavoro si può essere in grado di supportare l’autonomia dando alle persone il controllo reale su vari aspetti del loro lavoro – che si tratti di decidere su cosa lavorare o quando farlo.

Padronanza

Vogliamo arrivare meglio a fare le cose. E’ il motivo per cui l’apprendimento di una lingua o di uno strumento può essere così frustrante in un primo momento. Se ti senti come se non stai arrivando da nessuna parte, il proprio interesse può scemare. Un senso di continuo progresso, non solo nel nostro lavoro, ma anche rispetto alle nostre capacità, contribuisce alla nostra soddisfazione interiore.

I datori di lavoro dovrebbero badare a calibrare ciò che le persone devono fare, attingendo da ciò che possono fare. Se le attività date sono troppo difficili, le persone si preoccuperanno e si sentiranno fuori posto, non adatte. Se i compiti sono troppo facili, si annoieranno.

Le attività dovute dovrebbero essere solo corrette. Così Daniel Pink conclude che dovremmo lavorare su compiti che non sono né troppo difficile né troppo facili. Il trucco non è quello di dare i compiti che corrispondono alla capacità esatta di una persona, ma dare loro spazio e il supporto giusto per raggiungere un traguardo solo un pò più alto e favorire così il miglioramento, la continua padronanza e la crescita. Ciò richiede ai datori di lavoro maggiore attenzione al modo in cui i dipendenti stanno facendo e percependo i loro compiti al fine di evitare di perdersi d’animo.

Scopo

Le persone che trovare uno scopo nel loro lavoro hanno il massimo livello motivazionale. Daniel Pink dice che è il collegamento a una causa più grande di se stessi che guida la motivazione più profonda. Lo scopo è quello che ti fa alzare dal letto al mattino e ti fa partecipare nel mondo del lavoro senza gemere e brontolare (qualcosa che proprio non si può fingere).

Questo significa, anche, che le persone che hanno uno scopo sono motivate a perseguire i problemi più difficili. Elizabeth Moss Kanter, professore alla Harvard Business School, ha rivelato il proprio trio di fattori motivanti, uno di questi è il significato, che aiuta le persone andare avanti e rimanere impegnati. “Le persone possono essere ispirate a raggiungere gli obiettivi e affrontare sfide impossibili”, scrive, “se si preoccupano del risultato.”

Russell Benaroya, co-fondatore e CEO di EveryMove, un programma a premi di fitness, è d’accordo. “Operiamo per dare alla gente una voce forte per dimostrare che è il loro stile di vita sano che conta”, spiega. “I dipendenti si alzano per un perchè la mattina. Essi superano gli ostacoli per questo. Si preoccupano di qualcosa che è molto più grande di loro. “Il vantaggio delle esperienze del team EveryMove è la capacità di recupero per continuare a muoversi. Tutte le aziende devono affrontare il proprio ottovolante di alti e bassi di business. Un vero scopo permette pur negli sbalzi di creare un minore colpo di frusta e una minore distrazione per la squadra”.

Cosa possono fare i datori di lavoro? Aiutare i dipendenti a connettersi a qualcosa di più grande di loro. Farli uscire dalla mera misurazione di numeri e cifre, e collegare il loro lavoro a valori. Fornire una foto del proprio paziente, per esempio, ai radiologi, che sono meno in contatto diretto con i pazienti, può migliorare le loro prestazioni.

Perché la tripletta motivazionale è particolarmente rilevante?

Secondo Daniel Pink, il modello ‘carote e bastone’ della vecchia scuaola sta diventando sempre più obsoleto, e in base a molte ricerche, semplicemente sbagliato.

La vecchia scuola semplicemente non fitta più con l’attualità del lavoro che si nutre di  conoscenza, creatività e di problem-solving. Ecco che si deve costruire una maggiore autonomia, una maggiore padronanza e uno scopo per avere non solo una forza lavoro più produttiva ed efficace, ma più felice!


Questo articolo è stato tradotto per un pubblico italiano. L’Articolo originale è di Janet Choi ed è disponibile su blog.deliveringhappiness.com

Un atto di gentilezza può renderti più felice.

Dal blog ufficiale del Greater Good Science Center dell’Università di Berkeley (un posto che ci piacerebbe visitare!), traspare l’idea solida dietro la quale un atto di gentilezza può aumentare la felicità.

Uno studio compiuto in Gran Bretagna lo scorso anno ha realizzato con un gruppo di persone un esperimento di 10 giorni; ad un 1/3dei partecipanti è stato chiesto di fare un gesto di gentilezza ogni giorno, a 1/3 di fare qualcosa di nuovo, e al restante di non apportare alcun cambiamento al proprio comportamento. I primi due gruppi hanno dichiarato che sono diventati significativamente più felici!

Questi risultati suggeriscono che un “ciclo di feedback positivo” si può creare tra gentilezza e felicità; la gentilezza può farti felice, e che la felicità può portare a più gentilezza, e così via.

Sei mai stato l’esecutore o il destinatario di un “atto casuale di gentilezza?” Come ti ha fatto sentire?


Questo articolo è stato tradotto per un pubblico italiano. L’Articolo originale è di ZAHARAH MCKINNEY ed è disponibile su blog.deliveringhappiness.com